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中期経営計画

1. 2014-2016年度 中期経営計画のレビュー

計画と実績

2016年度 計画 実績 達成率
連結売上高 1,900億円 1,348億円 71%
連結経常利益 40億円 30億円 75%
計画と実績のグラフ

振り返り

課題

2. 新中期経営計画のビジョン

Next Stage 2019 2017年度から始まる3ヶ年の新中期経営計画

ビジョン 事業の創出に挑戦し続け、パートナーと共に持続的発展を目指す

当社の経営理念

明光和親 事を処するに公正明朗 全社員が和を旨としてお互いに協調し 真に暖かみのある事業体をつくると共に 事業を通じて広く社会に貢献する

3. 内外環境認識と課題

当社の強み

長年の良好な関係を築いている優良取引先・サプライヤーの存在 中国・ベトナムにおける充実した情報網・拠点網と、取引ノウハウの蓄積

成長機会

アジア市場における堅調な需要拡大 本邦取引先やパートナー企業の海外展開の加速

リスク要因

国内産業の構造変化や国内市場の縮小 アジア各国の不安定な政経情勢や経済成長の鈍化

変化するビジネス環境に対応し、成長に向けて事業を変革・推進すること 取引先・パートナーの強みと当社の強みを組み合わせた事業投資の実現

4. 新中期経営計画の目標

2019年度 目標

連結純利益25~30億円を目指す 事業ポートフォリオを最適化し、「新たな収益基盤」を創出する 連結配当性向15~20%を株主還元の基本とする

5. 新中期経営計画の基本方針

社長直轄組織によるポートフォリオマネジメントの推進 縦の組織マネジメントによる事業推進力の強化
成長分野に経営資源を重点的に配分 事業投資案件の掘り起し バリューチェーンの深耕 ビジネスモデルの強化による事業規模拡大 潤滑油、電池材料、自動車関連、レアメタル・難燃剤等の重点事業を強化
連結経営基盤の強化

5-1. ポートフォリオマネジメントの推進

事業ステージを見極め、ダイナミックにポートフォリオを見直し、成長事業に経営資源を振り向けていく

「創生」事業:経営資源の先行投資と創意工夫で付加価値の高い仕組を構築(経営資源投入) 「成長」事業:構築できた仕組を深堀・横展開し、事業成長を加速(経営資源投入) 「基盤」事業:成長性が落ち着く中生産性向上により、収益性を高める(経営資源効率化) 「成熟」事業:成長性・生産性とも低減したものから、ピークアウト(経営資源回収)

5-2. 事業推進力の強化

戦略推進単位を縦(本部)主体に転換し、縦の戦略で営業・事業投資を行うことで、事業推進力を強化する

これまで:本部・国内外拠点の各グループ単位で事業戦略を推進 これから:本部が事業戦略(市場・商品・仕組)を推進すると共に、本部間連携を強化 ベストプラクティスを共有し、オール明和の面展開を推進する

5-3. 連結経営基盤の強化

連結経営を支える新たな経営システムと組織・制度を構築する

主な施策

全社戦略を推進する社長直轄組織の新設 効率性・スピード感を追求した経営サイクルの確立 拠点・事業投資先のガバナンス強化 事業投資等プロジェクト推進体制の強化 最適な組織体制の構築と人事・評価制度の見直し 事業投資・グローバル展開に求められる人材の強化育成

6. 将来目指す姿~Next Stage

事業ポートフォリオの最適化を進め、事業投資による新たな収益基盤の創出を経て、成長ステージへの飛躍を目指す

将来目指す姿のイメージ図 STAGE1:事業ポートフォリオの最適化 STAGE2:新たな収益基盤の創出 STAGE3:成長ステージへの飛躍
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